华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计及现状分析

<股票配资网>华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计及现状分析

华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计 .华鲁恒升集团机关员工薪酬体系现状分析 .1 集团公司的历史沿革和概况 山东华鲁恒升集团有限公司系全国石油和化工行业综合效益百强和山东省200 家重 点企业集团之一，现有总资产50 多亿元，员工3300 人。企业产品涉及化肥、化工、热电、 气体四大系列，具备年产100 万吨尿素、 100 万吨氨醇、 23 万吨 DMF 、20 万吨混甲胺、20 万千瓦发电、2000 万 GJ 供热、 10 万吨工业气体的生产能力，为全国大型化肥企业之一和 全球最大的DMF 供应商。主要产品“友谊”牌尿素系中国名牌、全国免检产品。 山东华鲁恒升化工股份有限集团于2002 年 6 月在上海证券交易所挂牌上市。上市后 企业成长迅速，跻身沪深两市上市集团综合竞争力百强，成为投资者公认的最具投资价值 的上市集团之一。德州热电有限集团是德州市最大的工业和民用供热定点单位，集中采暖 供热占市区供热面积的70% 。 集团现有各类专业技术人员800 多人，拥有20 多项国家专利和一大批核心技术，具 备较强的技术研发、工程设计和生产管理能力。企业管理基础坚实，有多项管理创新获得 管理现代化创新成果奖，并先后获得全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业等称号。 集团把员工、投资者、消费者、供应商、社会公众和其他利益相关者视为企业的客户， 并把这一认识升华为“追求客户首选，打造恒升品牌”的核心价值观，精心培育争创一流、 追求卓越的发展品质。集团坚持以人为本，打造充满激情与活力的员工队伍，形成了具有 自身特色的发展模式。 在多年的发展中，集团正确处理结构调整、技术进步和加强管理的关系，始终坚持“三 个同时”，即在规模扩张的同时调整产业结构，在产能增长的同时提升技术含量，在快速 发展的同时夯实管理基础，不断提升企业的盈利能力和行业影响力，实现了企业的又好又 快发展。 按照以提高资源利用率为重点的可持续发展和以提升主业竞争力为核心的相关多元 化发展战略，集团将不断延伸产业链，继续壮大化肥，大力发展有机化工和精细化工。未 来几年，集团将创新发展方式，大力实施自主创新，通过技术进步、管理创新和提升劳动 者素质，进一步提高运营质量、夯实发展根基，推进企业更好更快发展。 3.2 集团公司机关员工人力资源情况分析 如前面第一章所述，本文的研究人员范围是华鲁恒升集团的机关工作人员，而集团 总经理实行的是年薪制华鲁恒生，其年薪水平由董事会确定，在本文中不做讨论，而生产一线工人 有独立的薪酬体系，故也不在此次薪酬设计的人员范围内讨论。为了解华鲁恒升集团公司 机关员工的人力资源的情况，笔者参与人力资源调研工作华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计及现状分析，深入员工，开展了人力资源管 理结构、人员结构、薪资满意度等方面的调研和访谈工作，发现公司目前存在以下诸方面 的问题并进行了必要的汇总和分析。 3.2.1 公司的组织结构 公司采用的是典型的直线职能制组织结构(见图 3 一 1) ，下设监事会、秘书处、副总、 总工、财务部、人力资源部、设备动力部、生产技术部、研发部、流通部、销售部、总经 办等部门。 二.从上图显示，公司30 一 50 岁，且工龄超过15 年以上的人数约占72% ，比较高， 这些员工掌握着熟练的技术和业务流程，他们中的大部分员工伴随着集团公司一起成长、 成熟，是公司的不可忽视的中坚力量;而 20 一 30 岁员工的人数和工龄5 年以下的员工约占 28% 比较低，这说明公司在新人才储备上比较欠缺。如何在设计薪酬制度中，既调动年轻 员工的积极性，又维护老员工的积极性是巫待解决的问题。 企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有了人才并有效的使用好人才，谁就能 在知识经济时代的竞争中立于不败之地。由此，华鲁恒升集团公司应及时完善本公司的薪 酬制度，从而吸引人才、留住人才，使这些人才更好地促进公司的长期发展。 3.3 公司机关员工目前的薪酬结构和细则 3.3. 解， 薪酬结构 通过对公司薪酬制度的收集、整理和调查，对公司员工的薪酬结构有了比较全面的了 目前员工的薪酬结构见图所示。 从上图可知，集团员工目前实际工资收入由几个部分组成:基本工资 +奖金十福利，所 有这些薪酬要素针对不同类别的机关员工有不同的组合。 3.3.2 薪酬细则 a.基本工资 公司机关员工目前的基本工资包括:岗位工资十工龄工资十加班工资+职务补贴 +其它相 关补贴。 (l) 岗位工资 目前公司实行的是单一型的岗位工资(见表 3 一 2) ，也就是每个职级上的人都获得固定 的单个工资额，并没有根据个人能力和实际完成工作的绩效作相应的调整。这种岗位工资 差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，而不是通过科学规范的 职位分析、职位评价所确定的各职位的相对价值。 表 3 一 2 公司机关员工岗位工资表 管理、研发、技术岗位每年年底发放双薪(双倍平均月工资)作为年终奖金。 (3) 年底红包 这部分是保密奖金，只有中高层管理人员才能享有，其数额完全靠总经理个人决定。 c.福利 在公司目前的薪酬体系中，福利以社会保险和住房公积金为主，均按该市社会保险 相关管理规定执行。员工福利主要包括:除国家和地方政府规定的社会养老保险、医疗保 险、失业保险、生育保险、工伤保险等法定保险、法定休假外，集团还提供带薪休假、工 作餐补贴、员工餐厅、上下班交通车、节日贺金、慰问金等，此外，集团在员工健康和娱 乐方面还投入大量资金，集团在厂内建有大型篮球场、网球场、排球场，在员工宿舍区设 有健身房，在厂区内亦设有医务室，提供一般疾病治疗和健康检查。 3.4 现行薪酬体系调查与分析 公司的薪酬制度要进行改革，首先要了解现实情况，这就必须对现有的薪酬体系与组 织及管理状况进行调查。调查采用问卷的形式，涉及几个方面的问题，使用无记名方式。 调查的内容包括对公司现有薪酬制度的满意度调查和现有激励机制的有效性等问题的调 查，调查的对象是集团公司的部分机关员工。 1. 年收入水平的满意程度 上图表明，多数员工(26%不太满意， 33%不满意 ) 对目前的年收入水平不太满意， 仅 n%的员工对目前的年收入水平比较认可。以五分评价法对员工的薪酬满意度进行量 化分析 (将“满意”赋值为5 分， “不满意”赋值为1 分，中间各级依次类推)，计算得出员 工整体薪酬满意度2.2，相比其他企业(通常不满意度在10% 以内是可以接受的) ，水平非 常低。通过上述对不同问题的相关分析，可以深入挖掘引起员工对收入水平感到不满的原 因。员工认为收入与当地同类岗位平均收入存在差距、与个人的努力不相称是最重要的原 因，另外对收入感到不满的员工对内部公平性也不满。 从上图中我们可以看出工作业绩(63%) 、工作能力 (59%) 、工作量 (36%) 、岗位责任 和风险 (35%) 是员工认为确定收入最主要的四项标准，调查结果说明，岗位技能绩效工 资制度可能会比较符合公司机关员工的要求和现在公司的情况，即根据员工的工作责任、 工作能力和工作业绩来确定收入，而且浮动的绩效工资所占比例还不能少于40% ，同时应 该根据工作性质的不同，综合考虑工作量、工龄、工作态度、学历等多方面因素，为员工 提供合理而且有竞争力的薪酬。 4.现行薪酬结构中最不合理的部分 上图显示，员工期望的浮动收入比例大多在10%一 40%之间，而据薪酬专家分析，在 通常情况下，当企业薪酬的浮动部分在薪酬总额中的比重上升为40%时，薪酬体系较合理， 且具有一定的激励作用。所以，如果通过薪酬调整，将浮动收入比例拉至40% 以上，既符 合科学，又超越员工期望，对员工激励易产生正面效应。 8.对员工实行考核的合理根据 相当于其一个月工资的奖金(即年底双薪 ) 。大部分员工的奖金并没有与其考核相挂钩，奖 金发放的效果也很不理想，往往是公司觉得没少发，员工又觉得不满意。 d.忽略员工的内在薪酬 从图 3 一 5 可知，公司目前对机关员工的薪酬结构只考虑到了外在薪酬部分，根本没有 涉及到内在薪酬。内在薪酬是从工作本身中得到的满足，它一般不需要耗费企业什么经济 资源，而外在薪酬是企业支付给员工的工资、奖金、福利、津贴等实质性的东西，它需要 企业在经济方面付出相应的代价。从本次机关员工的薪酬满意度调查中，我们发现，员工 对企业的薪酬满意度很低，公司基本上没有注意到内在薪酬这个问题。 e.员工对福利政策的满意度低 当前，集团的多数福利只与工作人数有关，正因为如此，福利缺乏激励性。福利政策 与员工绩效相关不大，除法定福利外，企业自行定制的各种福利都可与绩效相联系，起到 激励的功效。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档 次。另外，现阶段集团为所有机关员工提供的是一个统一的福利方案，在福利计划的设计 中更重视一致性原则，而较少考虑员工的多样性需求，因而员工基本没有机会参与集团福 利计划的设计和管理。刚性的福利不仅没有发挥必要的激励作用，而且可能引发员工更多 的抱怨。 f. 薪酬的整体价值未能体现 恒升集团的福利水平在当地的企业中算是较高的，但长期以来福利一直作为较为独立 的部分运作，基本脱离了薪酬体系。对于企业而言，福利日益成为一项庞大的支出;而对 员工而言，福利只是看不见，摸不着或者理所应得的东西。在机关员工的满意度调查中发 现: 多数机关员工对所得到的福利价值毫无想法，很多人甚至错误地估计福利开支只占薪 酬费用的大约5% 以下。也就是说，集团在福利方面虽然投入了大量资金( 占总薪酬费用 的 20%左右，其中包括固定福利费用及相关福利设施的固定资产投入)，但这部分的成本 并未体现为薪酬的价值，日益增大的福利计划却无法发挥必要的成效，企业从巨额的福利 计划这类人力资源投资中得到很少甚至得不到回报。 上述几个问题使华鲁恒升集团公司在吸引人才、调动机关员工积极性方面己无任何优 势可言。集团机关员工官本位思想严重，职务决定收入的思想严重挫伤了公司机关人才的 积极性。由于固定工资高，机关员工安于现状，造成公司减员困难、效益下降、竞争力不 强，进而威胁企业的生存。显然，这样的薪酬制度无法有效激励员工，已不适应市场经济 发展的客观要求，必须对现有的薪酬制度进行改进。 4.华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计 4.1 全面薪酬体系设计总体思路 基于以上对于集团机关员工的薪酬体系存在的问题分析，我们的设计思路应当是根据 员工的需要重新设计薪酬制度，施行全面薪酬管理系统，而不是局部地调整薪酬方案，只 有这样才能获得薪酬调整的最有效途径。要达到这样一个目的，我们要充分考虑以下三个 方面的问题: 一是原来薪酬以机关岗位级别为基础，虽然简单实用，但企业发展后组织结构越来越 复杂，各岗位之间对企业的价值差别也越来越大，这种以岗位级别为基础的薪酬系统不能 解决薪酬系统的内部公平性问题，因此应用科学的方法来设计岗位价值，以及岗位价值在 薪酬系统中的运用。 二是原有的薪酬体系没有进行细致的职位分析和薪酬级别等级的细分，使得机关员工 的职业通路只有职务晋升这一条，这种机制使得机关员工争过独木桥，更多的人只是失败 者，对许多员工尤其是专业技术人员很少有发展的机会，抑制着员工的积极性，影响员工 队伍的稳定性。因此应根据宽带薪酬理论，进行职位分析和薪酬级别细分，给员工提供职 业通路和薪酬通路，对骨干员工起到吸引、激励和保留作用。 三是原有的薪酬体系属于高保健、低激励的薪酬模式，缺乏绩效工资的比重，在这种 结构下，员工干好干坏，收入没有多大的差距，显然无法体现薪酬体系的激励性原则。因 此应调整薪酬结构，并建立支持薪酬系统的绩效管理机制，制定弹性福利计划，实施兼顾 保健与激励的调和性的薪酬结构模型。 通过薪酬方案的设计与调整，我们认为最好的方案是实施全面薪酬管理体系，体现新 薪酬体系的公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性，使公司的薪酬政策和薪酬管理与 公司的人力资源发展战略、公司的经营战略保持一致，以吸引和保留公司的人力资源，并 使之转化为企业的竞争优势。具体设计与调整思路如下图所示: 4.2 全面薪酬体系设计原则和步骤 4.2.1 设计原则 a.公平性原则 公平性原则具有两方面的含义:一是兼顾内部公平与外部公平;二是讲求过程的公平 与结果的公平。薪酬体系的内部公平是要找出组织中各个不同职位之间的相对价值差异， 并用不同的薪酬水平去体现这种差异。这需要通过工作分析与职位评价来实现。薪酬体系 的外部公平是指员工通过与组织外部其他相关企业的相似职位薪酬水平作比较而获得的 公平感。为了使设计的薪酬体系具有外部公平性，就需要根据薪酬调查获得的市场薪酬水 平来调整本企业薪酬水平。过程的公平是强调整个设计程序要有员工参与和沟通。结果的 公平则是说明最终设计出的薪酬体系能够得到员工认可。 b.公开性原则 公开性原则是要求薪酬体系的设计要向员工公开，其各组成部分的设计构想和报酬要 素的选择要与员工充分沟通‘3 ‘，。同时， 薪酬体系各个组成部分的发放要遵循明确的规章 制度，提高操作的透明度，以此来激励员工的工作热情和减少不必要的摩擦。 c.竞争性原则 这一原则分为对内竞争和对外竞争。内部的薪酬水平应在各不同职位间适当拉开差 距，从而激发员工互相竞争的动力，形成竞相提高工作技能的良好组织氛围。与组织外部 的竞争则是通过提供富有市场竞争力的薪酬水平来实现。 d.可控性原则 这主要是指对人力成本的控制。企业的薪酬体系一定要与本企业的经营状况和支付能 力相匹配。如果一味地追求薪酬的外部竞争优势和内部激励而不考虑是否加重企业的经济 负担和影响长远发展，这样的薪酬体系也是不可取的。 e.合法性原则 企业的运作始终是需要在国家法律法规的规范之下，薪酬管理也不例外。因此，薪酬 体系的设计必须要考虑诸如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题 等相关政策。 4.2.2 设计步骤 制定出科学合理的薪酬制度是企业人力资源管理的难点所在，一个规范的薪酬设计基 本流程主要包括以下步骤和操作程序。 a.制定策略依据 企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力 资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此制定企 业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。薪 酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下内容做明确规定:对员工本性的认识、对员工 总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核 心价值观 ;企业基本工资制度和分配原则;企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的 分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据以及比例标准等等。 b.工作分析 工作分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分 析的基础上，明确部门职能和职位关系，以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说 明，明确任职者应该做什么，如何去做和在什么条件下履行其职责，为岗位评价、岗位分 类以及企业人力资源管理提供依据。人力资源部和各部门主管要合作编写工作说明书。 c. 岗位评价 岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个岗 位的相对重要性，得出岗位等级序列。二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消 除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所 导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是 工作分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。科学的岗位评价体系是通过综合评价 各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家” 的等级差异问题，为技术性员工开辟另外一条晋升通道。 d.市场薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的对象最好是选择与本企业有竞 争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数 据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数 据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行 岗位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。 e.确定薪酬结构与水平 在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素:一是其岗位等级，二是个人的技 能和资历华鲁恒升集团机关员工全面薪酬体系设计及现状分析，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。综合起来说，确定 岗位工资，需要对岗位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需 要对工作表现做评估。 薪酬结构中各部分的评估依据和所占比重一定要体现对企业战略、核心竞争优势和价 值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到 贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬 结构中予以体现，以强化员工的绩效行为。 f. 薪酬体系的实施与修正 薪酬方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断修正方案中的偏差使薪酬方案 更加合理和完善。在实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改 革成功的关键因素。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权 衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。很多公 司的人力资源部通常利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。另外，为保证薪酬制度的适用性，规范化的 公司都应对薪酬的定期调整做出规定。 4.3 全面薪酬体系具体设计方案 4.3.1 具体薪酬方案设计内容 a.全面薪酬内容的确定 根据前面的论述，我们已知全面薪酬管理是现代薪酬管理的一个发展趋势。华鲁恒升 公司经过战略分析和机关员工薪酬满意度调查，结合当前同类行业人才竞争的情况，决定 建立对内具有公平性，对外具有竞争力的全面薪酬管理体系。全面薪酬管理模式是一个整 体薪酬的概念，它既包括外在薪酬华鲁恒生，也包括内在薪酬，是物质薪酬和精神薪酬的统一(见 表 4 一 1 和表 4 一 2) 。 表 4 一 1 公司外在薪酬及其作用圈 c.员工工作分析 在确定了公司薪酬策略和进行了市场薪酬水平调查后，还要保证薪酬内部的公平性。 要确保薪酬内部公平性，首先需要进行工作分析。工作分析的目的是要搞清楚企业中每个 职位都是做些什么工作的，而这些职位对员工又有什么具体的资格要求。它由职位描述和 职位资格来进行说明，最终形成职位说明书。工作分析是进行薪酬设计的基础工作，是一 项重要的人力资源管理技术。工作分析的主要内容有:岗位基础信息分析、工作任务分析、 岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析和素质要求分析等( 见表 4 一 4) 。 表 4 一 4 员工工作分析表 4.3.2 外在薪酬体系设计 a.直接经济性薪酬 直接经济性薪酬，是指机关员工获得的由公司直接支付的现金报酬。包括:工资、年 终奖金 (利润分享计划)、分红受益权计划、特殊贡献奖励金计划、生活津贴。下面我们对 每一项进行设计说明: 1.岗位标准工资: 岗位标准工资是公司薪酬体系的主体部分，对应职位评价，是体现岗位责任、岗位技 能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元。我们的设计思路是以员工工作分析和职 位评价的结果作为确定岗位标准工资等级的依据，采取“一岗多薪”，按岗位内在价值分 档的方式确定岗位工资等级表，不与员工的绩效直接挂钩。公司的员工根据岗位评价结果 共设了三个薪酬等级(A ，B ，C) ，在各层级设置5 个梯级岗位。另外，岗位标准工资的确定 时一次性发放。 5.分红受益权激励 分红受益权激励是专门为核心机关员工设计的，是一种新型的薪酬兑现方式，把生产 要素参与分配的成分溶入薪酬，把科研开发、经营管理突出贡献者的个人利益